TNO

Bouwlogistiek 4C

Slimme bouwlogistieke concepten in de praktijk (TNO)

Onderzoek duurzame bouwlogistiek

Afgelopen jaren is er in verschillende projecten onderzoek gedaan naar duurzame bouwlogistiek. Hieronder worden een aantal van deze projecten kort toegelicht.

4C in Bouwlogistiek: 4C staat voor Cross Chain Control Center. In het onderzoeksproject zijn bij twee concrete bouwprojecten van respectievelijk TBI (Hotel Amstelkwartier) en VolkerWessels in samenwerking met Boele en van Eesteren (De Trip) nieuwe bouwlogistieke concepten en ketenregie systemen toegepast in de praktijk. Zoals o.a. een bouwhub aan de rand van de stad of bij een toeleverancier of zogenaamde runners voor het tijdig gereed zetten van bouwmaterialen op de juiste locatie op de bouwplaats.
TNO heeft voor het bouwproject De Trip aangetoond dat het toepassen van bouwlogistieke concepten loont: 69% minder ritten naar de bouwplaats, 69% minder kilometers van bouwverkeer, 68% minder CO2-uitstoot en gemiddeld 81 minuten besparing voor de leverancier per rit.

4C control tower toepassingen in bouwlogistiek: Dit is een vervolg op het voorgaande project. In dit project heeft TNO 9 nieuwe bouwprojecten geadviseerd bij het toepassen van bouwlogistieke concepten en zijn de prestaties en impact op de omgeving gemeten. Bij 3 proeftuinen zijn er uitgebreide gegevens vezameld en ook besparingen aangetoond. Bij deze drie projecten werd circa 50%, 65% en 80% aan ritten bespaard, totaal ruim 260.000 kilometer. Dit leidde tot een vermindering van de CO2-uitstoot van respectievelijk 40%, 85% en 50%. De ervaringen met BouwHubs, een locatie aan de rand van de stad waar alle bouwmaterialen worden verzameld, waren unaniem positief.

Amsterdam Vaart!: In dit project werkt TNO samen met gemeente Amsterdam, Havenbedrijf Amsterdam en Waternet. Het doel is zoveel mogelijk transport van bouwmaterialen over de weg te verplaatsen naar het water. Om dit mogelijk te maken is in veel gevallen een multimodale bouwhub nodig. Dit is een ontkoppelpunt voor de overslag van bouwmaterialen van weg naar water en omgekeerd, en biedt mogelijkheden voor tijdelijke opslag van bouwmaterialen en bundeling van het transport van bouwmaterialen. In 2018 zijn mede door de stimulans van het consortium al een aantal multimodale bouwhubs gestart en zijn bij een viertal bouwprojecten de eerste ervaringen opgedaan met transport van bouwmaterialen over water. TNO heeft zich in dit project gericht op de monitoring van het effect van het toepassen en werken met een multimodale bouwhub. De gemeente Amsterdam gebruikt de ervaringen in de ontwikkeling van beleid op het gebied van goederenvervoer over water. De positieve resultaten uit 2018 hebben ervoor gezorgd dat er een vervolg komt voor o.a. meerdere bouwprojecten in Amsterdam.

 

Bron: TNO

Leeg-kantoor2

Tijd om uw kantoorgebruik te herzien

De gedwongen overstap naar thuiswerken was misschien een grote uitdaging aan het begin van de pandemie, maar na ongeveer een jaar ervaring in deze situatie zegt 77% van de CEO's in de toekomst meer gebruik te zullen maken van digitale samenwerkings- en communicatiemiddelen.
Hierdoor kunnen medewerkers ook vaker vanuit huis werken. Elke organisatie moet de nieuwe balans vinden tussen thuiswerken en op kantoor. Een balans die aansluit bij de organisatie, de bedrijfscultuur en processen.
Dit zou een topprioriteit moeten zijn, aangezien het van invloed is op de grootste kostenposten van veel kantoororganisaties: personeel, reiskosten, huisvesting en IT-infrastructuur. Het bepaalt ook de band met de organisatie, werkplezier en net als in het sociale leven hebben velen in hun werk de "Fear Of Missing Out": het gevoel dat je iets mist als je er niet bent. Dat heb je snel als je voor een langere tijd vanuit huis werkt terwijl er collega's op kantoor zijn. Naast een werkplek is het kantoor ook een plek om te leren en creatief bezig te zijn. Het delen van kennis en ideeën is niet altijd mogelijk op afspraak, het gebeurt vaak spontaan. Dit is belangrijk voor elke medewerker en voor leden van het topmanagement. Allemaal zaken die gecombineerd kunnen worden met een nieuwe evenwichtige werkplek. Een kans die u nu moet grijpen. Oplossingen die tijdens een crisis zijn ontstaan, kunnen zo effectief zijn dat ze de manier waarop we denken, werken en leven veranderen. Het bepalen van de nieuwe balans tussen thuiswerken en werken is daarom de komende tijd van groot belang. Dit kunnen geweldige LEAN-projecten zijn om uw manier van werken, digitale samenwerking, communicatie en leerprocessen te heroverwegen.

visual management 2

DAILY STAND UP MEETING

De standup meeting or daily standup meeting genoemd, is een dagelijkse bijeenkomst van het team van maximaal 15 minuten. Het is belangrijk dat deze tijdsduur nooit overschreven wordt. Het doel van de daily standup meeting is om werkzaamheden op elkaar af te stemmen en een plan te hebben voor de komende 24 uur. De tijd en plaats van de daily standup meeting zijn altijd hetzelfde.

De 3 vragen tijdens de daily standup meeting

Tijdens de daily standup meeting beantwoordt iedereen drie vragen:
• Wat heb ik bereikt sinds de vorige daily standup?
• Wat ga ik vandaag bereiken?
• Verwacht ik obstakels, en kan het team me daarbij helpen?

Het doel van het project wordt bij deze bijeenkomst telkens in het achterhoofd gehouden. Deze dagelijkse standup meeting zorgt ervoor dat het waarschijnlijker wordt dat het doel van het project behaald wordt.
Verantwoordelijkheden tijdens de Daily standup
De leider/uitvoerder is verantwoordelijk voor het laten plaatsvinden van de Daily standup meeting, maar het team is verantwoordelijk voor de uitvoering. Daarnaast is het de taak van de leider/uitvoerder om het team te leren dat de meeting niet langer dan 15 minuten duurt. Duurt de meeting toch langer dan 15 minuten? Dan grijpt hij of zij in.
Tip: Het is niet raar om de meeting na 15 minuten te stoppen als het team nog niet klaar is, want zo leer je het in het vervolg korter te houden.

Een veelgemaakte fout
Een veel gemaakte fout met de Daily standup is dat het team verslag doet aan de leider/uitvoerder in plaats van aan elkaar. De leider/uitvoerder wordt dan als projectleider beschouwd en dat is niet de bedoeling. De standup meeting is bedoeld voor de Developers. De teamleden moeten dus aan elkaar rapporteren en niet aan de leider/uitvoerder. Deze moet er alleen voor zorgen dat de Daily Scrum plaatsvindt en houdt de tijd in de gaten.
Tip: laat iedere standup iemand anders de leiding nemen. Zo ontstaat er bij iedereen respect voor degene die die dag de leiding heeft.

Een tweede fout die gemaakt wordt is de verwachting dat de leider/uitvoerder alle obstakels uit de weg moet ruimen voor het team.

Het team is in principe zelf organiserend en dus ook zelf verantwoordelijk voor de obstakels. Echter, ligt iets buiten de invloedssfeer van het team, dan wordt dit in de daily standup meeting aan de leider/uitvoerder toegelicht en zal deze het obstakel uit de weg ruimen.

Voordelen:
Waarom zijn de Daily standup meetings belangrijk?
• Verbetert de communicatie.
• De daily standup meeting zorgt ervoor dat andere vergaderingen overbodig worden.
• Identificeert belemmeringen.
• Stimuleert snelle besluitvorming.
• Verbetert de kennis van het team.
• Iedere dag wordt de voortgang op het doel transparant gemaakt in de daily standup meeting. Het wordt dus erg lastig voor teamleden om de kantjes er vanaf te lopen. Deze transparantie is voor sommigen wennen, voor anderen een verademing.

visual management 1.fw

Visueel management

De juiste omgeving creëren

Lean Visual Management is gebaseerd op communicatie, waarbij teams samenwerken om duidelijke gedeelde doelen te bereiken. Vervolgens werkt Lean Visual Management het beste als:
• Er bestaat een samenwerkingsvorm die verbetering bevordert
• Leiderschap stimuleert en toont samenwerking aan
• Incentives zijn gericht op het verbeteren van het algehele resultaat
• Doelen en de criteria voor succes zijn duidelijk gedefinieerd
• Een gestroomlijnde beoefenaar faciliteert verbetering
• Alle belanghebbenden dragen bij en zijn betrokken bij participatie
• Teams zijn bereid transparantie positief te omarmen
• Teams zijn bereid constructief eerlijk en toch direct met elkaar te zijn
• Iedereen is verplicht om te leren
• Er is een speciale ruimte beschikbaar om het samenkomen van teams te vergemakkelijken
• Er zijn goede faciliterende vaardigheden beschikbaar om vergaderingen beknopt en gefocust te houden
• Er is een bereidheid om in te springen en te leren door deel te nemen

Wat zijn visuele displays?

Visual Displays zijn grote centrale communicatiepunten gericht op up-to-date team specifieke informatie en continue verbeteringsactiviteiten.
Meestal worden aan de muur gemonteerde prikborden gebruikt in combinatie met magnetische of droog uitwisbare borden. Hierdoor kan regelmatig gerapporteerde informatie, die normaal gesproken wekelijks of maandelijks wordt bijgewerkt, worden weergegeven naast meer dynamische informatie die dagelijks wordt bijgewerkt

verandering

Veranderingsmanagement

De veranderingsmatrix is ontwikkeld als een manier om het proces van complexe verandering in een educatieve omgeving te conceptualiseren, en om degenen die betrokken zijn bij het implementeren van verandering te helpen om zowel het proces als de manieren te begrijpen waarop hun reacties op verandering begrepen kunnen worden.
In termen van het bovenstaande model is visie ‘het grote plaatje’ dat mensen nodig hebben als ze een idee willen hebben van waar verandering hen naartoe leidt.
Vaak hebben de mensen die de leiding hebben of die een innovatie aansturen een goed idee van de 'visie' van waar ze allemaal heen gaan en wat er zal worden bereikt, maar vaak wordt dit niet aan iedereen overgebracht of wordt het niet geaccepteerd door degenen die geacht worden te volgen. Het opbouwen van een gedeelde visie is daarom een cruciale factor bij het begeleiden van verandering, zonder welke deelnemers zich waarschijnlijk in de war zullen voelen.
Als mensen die betrokken zijn bij verandering, om welke reden dan ook, het gevoel hebben dat ze niet over de nodige vaardigheden beschikken om de voorgestelde verandering effectief aan te pakken, zullen ze hoogstwaarschijnlijk angst ervaren.
Verandering houdt vaak in dat we op nieuwe manieren gaan werken, verschillende strategieën uitproberen, nieuwe plannen implementeren.
Het is niet verwonderlijk dat als mensen het gevoel hebben dat ze onvoldoende zijn toegerust om deze dingen te doen, ze een gevoel van angst zullen voelen; maar al te vaak zien degenen die verandering aansturen dit niet in en voeren geen strategieën om de vaardigheden te identificeren die het personeel nodig heeft en de middelen om deze te verkrijgen.
Als mensen geen prikkel hebben om te veranderen, zullen ze er waarschijnlijk weerstand tegen hebben.
Met andere woorden, als mensen het gevoel hebben dat ze er niets uit zullen halen, is hun normale reactie zichzelf af te vragen ‘waarom veranderen?

piramides

Omgekeerde piramidestructuur

Omgekeerde piramidestructuur

De omgekeerde piramidestructuur erkent dat elke organisatie bestaat om haar klanten te bedienen. Zonder klanten is er geen omzet, en zonder omzet is er geen bedrijf. In ruil voor inkomsten wordt van de organisatie verwacht dat zij specifieke en algemene diensten levert.
De mensen die het meest geschikt zijn om klantvereisten te identificeren en op te lossen, zijn de frontlinie, de mensen die daadwerkelijk het werk doen dat een dienst of product levert. Hun behoeften zijn van vitaal belang, en ondersteunend personeel is nodig om ervoor te zorgen dat de frontlinies kunnen presteren.
De managementniveaus zijn er om ervoor te zorgen dat de frontlinies over de tools en middelen beschikken die nodig zijn om hun service te verlenen. Hoewel het management informatie moet evalueren en strategieën moet bepalen, moeten alle oplossingen gericht zijn op het vervullen van de dienstverlening.

Kaizen teams

Kaizen teams

Lean proefprojecten / Kaizen Teams

Proefprojecten zijn een goede manier om mensen in de organisatie die de Lean-filosofie omarmen en voor hen het experimenteren met vallen en opstaan de juiste manier is om oplossingen te bedenken. Proefprojecten werken het beste wanneer de eerste wordt gemaakt door een lokale manager die een voorvechter is van het 'lean'-initiatief.
Er zijn echter ook multifunctionele situaties waarin kwesties moeilijker te definiëren zijn, waar niemand een algemene oplossing in gedachten heeft en er geen natuurlijke leider is aan wie alle betrokkenen rapporteren. Hier kunnen Kaizen-teams van pas komen. Kaizen-teams zijn probleemoplossende teams van vier tot acht werknemers die zijn gekozen om een bepaald proces te verbeteren, meestal rapporterend aan een Lean manager. Hun doel is om aannames over hoe de organisatie werkt te laten vallen en een betere manier te bedenken.
Het hele uitgangspunt achter het Kaizen-team is het om knelpunten, storingen en onvervulde klantbehoeften als kansen te leren kennen. De teams gebruiken een verscheidenheid aan technieken: waardestroom- / procesmapping, hoofdoorzaakanalyse, spaghettidiagrammen, procesbasis, berekening van takttijd en ouderwetse verbeeldingskracht.

VSM.fw

Value Stream Mapping

Laten we 2021 beginnen met een kritische blik op onze manier van werken, en onthoud dat het niet slim is om procedures te optimaliseren die u helemaal niet nodig hebt. Gebruik value stream mapping om te zien waar u de processen kunt vereenvoudigen!

Wat ziet u en trekt uw aandacht als u op de werkvloer loopt?

Een enorme rommel? Pallets vol goederen die van de ene naar de andere plaats naar de andere worden verschoven? Materialen die nog niet voor verwerking nodig zijn? Enzovoorts……

Wat is de Value Stream Mapping tool?

Value Stream Mapping is een handige Lean tool om bedrijfsprocessen te visualiseren en analyseren. Met de Lean VSM tool maken we de stroom (flow) van goederen, informatie en werkwijze zichtbaar te maken en brengen we de processen in kaart die waarde toevoegen en welke niet.

De Value Stream Mapping tool is dé manier om ieder van de “8  verliezen” zichtbaar te maken.

VSM bestaat uit 3 stappen:

  • Hoe doen wij het nu?     >  Visualiseren huidige situatie.
  • Wat is onze visie?     >  Visualiseren van de ideale situatie.
  • Wat is de eerst stap richting onze visie?     >  Ontwerpen van een verbeterd proces.

Een goed begin is het halve werk!

design

Gelijktijdige ontwikkeling en engineering

Gelijktijdige ontwikkeling en engineering

Samenwerken aan de basis van elk project: Tijd – prijs – kwaliteit. Van plan tot oplevering. Concurrent Engineering kan ook omschreven worden als het streven om klassieke sequentiële processen vroegtijdig parallel te laten verlopen. Een samenwerking van opdrachtgevers, ontwerpers en uitvoerders.

Voordelen:

  • Tegelijk en gezamenlijk ontwerpen van het werk en planmatig uitvoeren
  • Het ontwerp is gericht op de uitgangspunten Tijd – prijs – kwaliteit
  • Basis informatie is gelijk en compleet bij aanvang
  • De kwaliteit kan gekozen worden uit de alternatieven
  • Onderhoud en operationele kosten worden meegenomen in het ontwerp
  • Snellere aanpassingen bij veranderingen
  • Het implementeren van milieu & energievriendelijke oplossingen
onderhoud

Denken aan onderhoud voor je begint.

Denk aan onderhoud voor je begint.

Onderhoud is niet iets dat komt na de bouw of verbouwing maar moet een wezenlijk onderdeel zijn van de engineering en planning. Onderhoudskosten volgen je voor een langere tijd en kunnen de kosten van een weloverwogen investering ver te boven gaan. Dus ook hier is het belangrijk dat ketenpartners meedenken aan de operationele kosten van een project.