visual management 2

DAILY STAND UP MEETING

De standup meeting or daily standup meeting genoemd, is een dagelijkse bijeenkomst van het team van maximaal 15 minuten. Het is belangrijk dat deze tijdsduur nooit overschreven wordt. Het doel van de daily standup meeting is om werkzaamheden op elkaar af te stemmen en een plan te hebben voor de komende 24 uur. De tijd en plaats van de daily standup meeting zijn altijd hetzelfde.

De 3 vragen tijdens de daily standup meeting

Tijdens de daily standup meeting beantwoordt iedereen drie vragen:
• Wat heb ik bereikt sinds de vorige daily standup?
• Wat ga ik vandaag bereiken?
• Verwacht ik obstakels, en kan het team me daarbij helpen?

Het doel van het project wordt bij deze bijeenkomst telkens in het achterhoofd gehouden. Deze dagelijkse standup meeting zorgt ervoor dat het waarschijnlijker wordt dat het doel van het project behaald wordt.
Verantwoordelijkheden tijdens de Daily standup
De leider/uitvoerder is verantwoordelijk voor het laten plaatsvinden van de Daily standup meeting, maar het team is verantwoordelijk voor de uitvoering. Daarnaast is het de taak van de leider/uitvoerder om het team te leren dat de meeting niet langer dan 15 minuten duurt. Duurt de meeting toch langer dan 15 minuten? Dan grijpt hij of zij in.
Tip: Het is niet raar om de meeting na 15 minuten te stoppen als het team nog niet klaar is, want zo leer je het in het vervolg korter te houden.

Een veelgemaakte fout
Een veel gemaakte fout met de Daily standup is dat het team verslag doet aan de leider/uitvoerder in plaats van aan elkaar. De leider/uitvoerder wordt dan als projectleider beschouwd en dat is niet de bedoeling. De standup meeting is bedoeld voor de Developers. De teamleden moeten dus aan elkaar rapporteren en niet aan de leider/uitvoerder. Deze moet er alleen voor zorgen dat de Daily Scrum plaatsvindt en houdt de tijd in de gaten.
Tip: laat iedere standup iemand anders de leiding nemen. Zo ontstaat er bij iedereen respect voor degene die die dag de leiding heeft.

Een tweede fout die gemaakt wordt is de verwachting dat de leider/uitvoerder alle obstakels uit de weg moet ruimen voor het team.

Het team is in principe zelf organiserend en dus ook zelf verantwoordelijk voor de obstakels. Echter, ligt iets buiten de invloedssfeer van het team, dan wordt dit in de daily standup meeting aan de leider/uitvoerder toegelicht en zal deze het obstakel uit de weg ruimen.

Voordelen:
Waarom zijn de Daily standup meetings belangrijk?
• Verbetert de communicatie.
• De daily standup meeting zorgt ervoor dat andere vergaderingen overbodig worden.
• Identificeert belemmeringen.
• Stimuleert snelle besluitvorming.
• Verbetert de kennis van het team.
• Iedere dag wordt de voortgang op het doel transparant gemaakt in de daily standup meeting. Het wordt dus erg lastig voor teamleden om de kantjes er vanaf te lopen. Deze transparantie is voor sommigen wennen, voor anderen een verademing.

visual management 1.fw

Visueel management

De juiste omgeving creëren

Lean Visual Management is gebaseerd op communicatie, waarbij teams samenwerken om duidelijke gedeelde doelen te bereiken. Vervolgens werkt Lean Visual Management het beste als:
• Er bestaat een samenwerkingsvorm die verbetering bevordert
• Leiderschap stimuleert en toont samenwerking aan
• Incentives zijn gericht op het verbeteren van het algehele resultaat
• Doelen en de criteria voor succes zijn duidelijk gedefinieerd
• Een gestroomlijnde beoefenaar faciliteert verbetering
• Alle belanghebbenden dragen bij en zijn betrokken bij participatie
• Teams zijn bereid transparantie positief te omarmen
• Teams zijn bereid constructief eerlijk en toch direct met elkaar te zijn
• Iedereen is verplicht om te leren
• Er is een speciale ruimte beschikbaar om het samenkomen van teams te vergemakkelijken
• Er zijn goede faciliterende vaardigheden beschikbaar om vergaderingen beknopt en gefocust te houden
• Er is een bereidheid om in te springen en te leren door deel te nemen

Wat zijn visuele displays?

Visual Displays zijn grote centrale communicatiepunten gericht op up-to-date team specifieke informatie en continue verbeteringsactiviteiten.
Meestal worden aan de muur gemonteerde prikborden gebruikt in combinatie met magnetische of droog uitwisbare borden. Hierdoor kan regelmatig gerapporteerde informatie, die normaal gesproken wekelijks of maandelijks wordt bijgewerkt, worden weergegeven naast meer dynamische informatie die dagelijks wordt bijgewerkt

piramides

Omgekeerde piramidestructuur

Omgekeerde piramidestructuur

De omgekeerde piramidestructuur erkent dat elke organisatie bestaat om haar klanten te bedienen. Zonder klanten is er geen omzet, en zonder omzet is er geen bedrijf. In ruil voor inkomsten wordt van de organisatie verwacht dat zij specifieke en algemene diensten levert.
De mensen die het meest geschikt zijn om klantvereisten te identificeren en op te lossen, zijn de frontlinie, de mensen die daadwerkelijk het werk doen dat een dienst of product levert. Hun behoeften zijn van vitaal belang, en ondersteunend personeel is nodig om ervoor te zorgen dat de frontlinies kunnen presteren.
De managementniveaus zijn er om ervoor te zorgen dat de frontlinies over de tools en middelen beschikken die nodig zijn om hun service te verlenen. Hoewel het management informatie moet evalueren en strategieën moet bepalen, moeten alle oplossingen gericht zijn op het vervullen van de dienstverlening.

pull plan

Pull Planning

Wat is Pull (LEAN) -planning?

Last Planner
Daarbij krijgen de bouwpartners die bepaalde werkzaamheden uitvoeren, de eindverantwoordelijkheid voor de planning daarvan. Vandaar de term De term ‘last planner’.
Bij de Last Planner methode komen alle aannemers aan het begin van een bouwproject bijeen om gezamenlijk een Pull planning te maken (post-it planning). Hierbij wordt dan al gedetailleerd rekening gehouden met de onderlinge samenhang en aansluiting in de werkzaamheden.
Van daaruit werkt het team achteruit om alle details en vereisten toe te voegen. Gedurende de bouw zijn er vervolgens wekelijkse bijeenkomsten op uitvoerdersniveau, PEP en dag-start gesprekken (stand-up meeting). Die bijeenkomsten dienen om te kijken of alles nog gaat zoals verwacht, en om de planning voor de aankomende dagen zo nodig bij te stellen.
Daarbij checken alle uitvoerders of hun aandeel in binnenkort te starten werk kán worden uitgevoerd – dus mensen, materieel en middelen zijn stipt aanwezig – en de geplande tijd daarvoor nog haalbaar is. Iedereen stemt pas in met een bepaald werkpakket, als ze het met de inhoud daarvan eens zijn (Hand shake). Samenvattend, Last Planner stuurt het bouwproces via korte vaste bijeenkomsten rond de volgende vragen:
• Welke werkzaamheden zijn volgens planning uitgevoerd.
• Wat zijn de geplande werkzaamheden volgens de gezamenlijk gemaakte ‘pull-planning’.
• Welke werkzaamheden kunnen zoals gepland worden uitgevoerd?
• Wat moet er extra worden gedaan om de beloofde werkzaamheden op tijd uit te voeren?
PEP (Productie Evaluatie Planning)
Een ander gesprek dat eveneens wekelijks plaatsvindt, is de Productie Evaluatie Planning oftewel PEP. ‘Het Startklaar gesprek richt zich op het nu en de komende dagen van het proces, en het PEP concentreert zich op de operationele zaken’. ‘De uitvoerders evalueren dan wat er de afgelopen week is gebeurd. Ze kijken naar vijf aspecten: is de planning waargemaakt, is er veilig gewerkt, hebben we elkaar en elkaars werk met respect behandeld, was de kwaliteit goed, hoe werkt de logistiek en aanvoer van de materialen (JIT) en welke verbeterpunten zijn er. Tenslotte kijken we vooruit naar de komende week. Het eerste PEP-gesprek wordt één week na de start van de bouw gehouden, vervolgens vooraf ieder Startklaar-gesprek.
‘Go and see’
Verbeteropties komen niet alleen uit de PEP-gesprekken, maar zijn ook het resultaat van Ga naar de werkvloer (Gemba), het frequent bezoeken van de bouwplaats. In het kader van constante verbetering wordt eenieder gevraagd om te kijken of alles goed verloopt en/of er aanpassingen en verbeteringen in het proces noodzakelijk zijn. Alle vindingen en aanpassing worden dan ook besproken en vastgelegd voor nu en volgende projecten.

Bottom Line
Het doel van pull-planning en LEAN bouwen is om verspilling te voorkomen en tegelijkertijd het werk te stroomlijnen. Bovendien komen er wanneer LEAN bouwprocessen worden gebruikt minder vaak claims en betalingsgeschillen voor .

6S.fw

6s voor overzicht en snelheid

De 6S-methode

6S, of 5S+1 is een methode uit het “lean management” vakgebied. Lean focust zich op het realiseren van maximale waarde, met zo min mogelijk verspilling. Door de kans op verspillingen weg te werken, dalen de operationele kosten en stijgt de winst van het bedrijf.
Hoe doet u dat?

Wel, met behulp van deze 6 S’en:

1. Sorteren:
Deel al het gereedschap en materiaal in uw bedrijf op in twee categorieën: noodzakelijk en overbodig. Verwijder daarna het overbodige materiaal, dat neemt alleen maar onnodig ruimte in beslag.
2. Schikken:
Geef al het gereedschap en materiaal dat overblijft een vaste plek. Organiseer het zodat iedereen alles vlot kan vinden en ook terug kan opbergen.
3. Schoonmaken:
Maak de werkplek schoon en neem preventieve maatregelen om deze stelselmatig schoon te houden.
4. Standaardiseren:
Door visuele hulpmiddelen te gebruiken kunnen de eerste drie S’en ondersteund worden: iedereen weet duidelijk wat ze moeten doen om de werkvloer op orde te houden.
5. Systematiseren:
Zorg dat de eerste vier pijlers standhouden. Maak uw medewerkers bewust van het belang en de persoonlijke voordelen van een goed georganiseerde werkplaats. Schakel desnoods hulpmiddelen in zoals controlelijsten, of regelmatige audits.
6. De extra S: Safety:
Maak de werkplaats veiliger door mogelijke gevaren en risicovolle situaties aan te duiden en/of te vermijden. Minder ongelukken betekent minder verspilling