TIJD OM UW KANTOORGEBRUIK TE HERZIEN

TIJD OM UW KANTOORGEBRUIK TE HERZIEN

De gedwongen overstap naar thuiswerken was misschien een grote uitdaging aan het begin van de pandemie, maar na ongeveer een jaar ervaring in deze situatie zegt 77% van de CEO's in de toekomst meer gebruik te zullen maken van digitale samenwerkings- en communicatiemiddelen.
Hierdoor kunnen medewerkers ook vaker vanuit huis werken. Elke organisatie moet de nieuwe balans vinden tussen thuiswerken en op kantoor. Een balans die aansluit bij de organisatie, de bedrijfscultuur en processen.
Dit zou een topprioriteit moeten zijn, aangezien het van invloed is op de grootste kostenposten van veel kantoororganisaties: personeel, reiskosten, huisvesting en IT-infrastructuur. Het bepaalt ook de band met de organisatie, werkplezier en net als in het sociale leven hebben velen in hun werk de "Fear Of Missing Out": het gevoel dat je iets mist als je er niet bent. Dat heb je snel als je voor een langere tijd vanuit huis werkt terwijl er collega's op kantoor zijn. Naast een werkplek is het kantoor ook een plek om te leren en creatief bezig te zijn. Het delen van kennis en ideeën is niet altijd mogelijk op afspraak, het gebeurt vaak spontaan. Dit is belangrijk voor elke medewerker en voor leden van het topmanagement. Allemaal zaken die gecombineerd kunnen worden met een nieuwe evenwichtige werkplek. Een kans die u nu moet grijpen. Oplossingen die tijdens een crisis zijn ontstaan, kunnen zo effectief zijn dat ze de manier waarop we denken, werken en leven veranderen. Het bepalen van de nieuwe balans tussen thuiswerken en werken is daarom de komende tijd van groot belang. Dit kunnen geweldige LEAN-projecten zijn om uw manier van werken, digitale samenwerking, communicatie en leerprocessen te heroverwegen.

STAND UP DAILY MEETING

STAND UP DAILY MEETING

De standup meeting or daily standup meeting genoemd, is een dagelijkse bijeenkomst van het team van maximaal 15 minuten. Het is belangrijk dat deze tijdsduur nooit overschreven wordt. Het doel van de daily standup meeting is om werkzaamheden op elkaar af te stemmen en een plan te hebben voor de komende 24 uur. De tijd en plaats van de daily standup meeting zijn altijd hetzelfde.

De 3 vragen tijdens de daily standup meeting

Tijdens de daily standup meeting beantwoordt iedereen drie vragen:
• Wat heb ik bereikt sinds de vorige daily standup?
• Wat ga ik vandaag bereiken?
• Verwacht ik obstakels, en kan het team me daarbij helpen?

Het doel van het project wordt bij deze bijeenkomst telkens in het achterhoofd gehouden. Deze dagelijkse standup meeting zorgt ervoor dat het waarschijnlijker wordt dat het doel van het project behaald wordt.
Verantwoordelijkheden tijdens de Daily standup
De leider/uitvoerder is verantwoordelijk voor het laten plaatsvinden van de Daily standup meeting, maar het team is verantwoordelijk voor de uitvoering. Daarnaast is het de taak van de leider/uitvoerder om het team te leren dat de meeting niet langer dan 15 minuten duurt. Duurt de meeting toch langer dan 15 minuten? Dan grijpt hij of zij in.
Tip: Het is niet raar om de meeting na 15 minuten te stoppen als het team nog niet klaar is, want zo leer je het in het vervolg korter te houden.

Een veelgemaakte fout
Een veel gemaakte fout met de Daily standup is dat het team verslag doet aan de leider/uitvoerder in plaats van aan elkaar. De leider/uitvoerder wordt dan als projectleider beschouwd en dat is niet de bedoeling. De standup meeting is bedoeld voor de Developers. De teamleden moeten dus aan elkaar rapporteren en niet aan de leider/uitvoerder. Deze moet er alleen voor zorgen dat de Daily Scrum plaatsvindt en houdt de tijd in de gaten.
Tip: laat iedere standup iemand anders de leiding nemen. Zo ontstaat er bij iedereen respect voor degene die die dag de leiding heeft.

Een tweede fout die gemaakt wordt is de verwachting dat de leider/uitvoerder alle obstakels uit de weg moet ruimen voor het team.

Het team is in principe zelf organiserend en dus ook zelf verantwoordelijk voor de obstakels. Echter, ligt iets buiten de invloedssfeer van het team, dan wordt dit in de daily standup meeting aan de leider/uitvoerder toegelicht en zal deze het obstakel uit de weg ruimen.

Voordelen:
Waarom zijn de Daily standup meetings belangrijk?
• Verbetert de communicatie.
• De daily standup meeting zorgt ervoor dat andere vergaderingen overbodig worden.
• Identificeert belemmeringen.
• Stimuleert snelle besluitvorming.
• Verbetert de kennis van het team.
• Iedere dag wordt de voortgang op het doel transparant gemaakt in de daily standup meeting. Het wordt dus erg lastig voor teamleden om de kantjes er vanaf te lopen. Deze transparantie is voor sommigen wennen, voor anderen een verademing.

Visueel management

Visueel management

De juiste omgeving creëren

Lean Visual Management is gebaseerd op communicatie, waarbij teams samenwerken om duidelijke gedeelde doelen te bereiken. Vervolgens werkt Lean Visual Management het beste als:
• Er bestaat een samenwerkingsvorm die verbetering bevordert
• Leiderschap stimuleert en toont samenwerking aan
• Incentives zijn gericht op het verbeteren van het algehele resultaat
• Doelen en de criteria voor succes zijn duidelijk gedefinieerd
• Een gestroomlijnde beoefenaar faciliteert verbetering
• Alle belanghebbenden dragen bij en zijn betrokken bij participatie
• Teams zijn bereid transparantie positief te omarmen
• Teams zijn bereid constructief eerlijk en toch direct met elkaar te zijn
• Iedereen is verplicht om te leren
• Er is een speciale ruimte beschikbaar om het samenkomen van teams te vergemakkelijken
• Er zijn goede faciliterende vaardigheden beschikbaar om vergaderingen beknopt en gefocust te houden
• Er is een bereidheid om in te springen en te leren door deel te nemen

Wat zijn visuele displays?

Visual Displays zijn grote centrale communicatiepunten gericht op up-to-date team specifieke informatie en continue verbeteringsactiviteiten.
Meestal worden aan de muur gemonteerde prikborden gebruikt in combinatie met magnetische of droog uitwisbare borden. Hierdoor kan regelmatig gerapporteerde informatie, die normaal gesproken wekelijks of maandelijks wordt bijgewerkt, worden weergegeven naast meer dynamische informatie die dagelijks wordt bijgewerkt

Comfort zones

Comfort zones

"Niet omdat de dingen moeilijk zijn, durven wij niet, maar omdat wij niet durven zijn de dingen moeilijk".

1. Groen is de comfortzone. Hier voel je veiligheid en kun je volledig ontspannen.
2. Geel is de stretch zone. In dit gebied zet je kleine stapjes buiten je comfortzone om jezelf uit te dagen te groeien en te leren.
3. Rood is de panic zone. In dit gebied ben je zover buiten je comfortzone dat je stress en angst ervaart.

De algemene trend is dat we vast komen te zitten in onze comfortzones. Soms voor de rest van ons leven.
Het probleem:
Verleg de grenzen van je comfort zone zonder dat je in de panic zone komt. Wanneer je in de panic zone komt, kan er angst ontstaan die je gaat weerhouden op de comfort zone te verlaten. Deze panic zone bemoeilijkt het leerproces juist, omdat alle aandacht gaat naar de angst die je ervaart. Het regelmatig verlaten van je comfort zone zorgt er voor dat je jezelf blijft ontwikkelen, je creativiteit wordt uitgedaagd en je ervaar meer levensgeluk.

Het uit je comfortzone gaan betekent niet dat je geen angst ervaart, maar dat je verlangen om te leren en te groeien groter is.
Doe dingen die je nog nooit eerder hebt gedaan, ongemakkelijke dingen, dingen waar je bang voor bent!
Zo bereik je je doelen en leef je zonder spijt.

Veranderingsmanagement

Veranderingsmanagement

Veranderingsmanagement

De veranderingsmatrix is ontwikkeld als een manier om het proces van complexe verandering in een educatieve omgeving te conceptualiseren, en om degenen die betrokken zijn bij het implementeren van verandering te helpen om zowel het proces als de manieren te begrijpen waarop hun reacties op verandering begrepen kunnen worden.
In termen van het bovenstaande model is visie ‘het grote plaatje’ dat mensen nodig hebben als ze een idee willen hebben van waar verandering hen naartoe leidt.
Vaak hebben de mensen die de leiding hebben of die een innovatie aansturen een goed idee van de 'visie' van waar ze allemaal heen gaan en wat er zal worden bereikt, maar vaak wordt dit niet aan iedereen overgebracht of wordt het niet geaccepteerd door degenen die geacht worden te volgen. Het opbouwen van een gedeelde visie is daarom een cruciale factor bij het begeleiden van verandering, zonder welke deelnemers zich waarschijnlijk in de war zullen voelen.
Als mensen die betrokken zijn bij verandering, om welke reden dan ook, het gevoel hebben dat ze niet over de nodige vaardigheden beschikken om de voorgestelde verandering effectief aan te pakken, zullen ze hoogstwaarschijnlijk angst ervaren.
Verandering houdt vaak in dat we op nieuwe manieren gaan werken, verschillende strategieën uitproberen, nieuwe plannen implementeren.
Het is niet verwonderlijk dat als mensen het gevoel hebben dat ze onvoldoende zijn toegerust om deze dingen te doen, ze een gevoel van angst zullen voelen; maar al te vaak zien degenen die verandering aansturen dit niet in en voeren geen strategieën om de vaardigheden te identificeren die het personeel nodig heeft en de middelen om deze te verkrijgen.
Als mensen geen prikkel hebben om te veranderen, zullen ze er waarschijnlijk weerstand tegen hebben.
Met andere woorden, als mensen het gevoel hebben dat ze er niets uit zullen halen, is hun normale reactie zichzelf af te vragen ‘waarom veranderen?

Omgekeerde piramidestructuur

Omgekeerde piramidestructuur

Omgekeerde piramidestructuur

De omgekeerde piramidestructuur erkent dat elke organisatie bestaat om haar klanten te bedienen. Zonder klanten is er geen omzet, en zonder omzet is er geen bedrijf. In ruil voor inkomsten wordt van de organisatie verwacht dat zij specifieke en algemene diensten levert.
De mensen die het meest geschikt zijn om klantvereisten te identificeren en op te lossen, zijn de frontlinie, de mensen die daadwerkelijk het werk doen dat een dienst of product levert. Hun behoeften zijn van vitaal belang, en ondersteunend personeel is nodig om ervoor te zorgen dat de frontlinies kunnen presteren.
De managementniveaus zijn er om ervoor te zorgen dat de frontlinies over de tools en middelen beschikken die nodig zijn om hun service te verlenen. Hoewel het management informatie moet evalueren en strategieën moet bepalen, moeten alle oplossingen gericht zijn op het vervullen van de dienstverlening.

Kaizen teams

Kaizen teams

Lean proefprojecten / Kaizen Teams

Proefprojecten zijn een goede manier om mensen in de organisatie die de Lean-filosofie omarmen en voor hen het experimenteren met vallen en opstaan de juiste manier is om oplossingen te bedenken. Proefprojecten werken het beste wanneer de eerste wordt gemaakt door een lokale manager die een voorvechter is van het 'lean'-initiatief.
Er zijn echter ook multifunctionele situaties waarin kwesties moeilijker te definiëren zijn, waar niemand een algemene oplossing in gedachten heeft en er geen natuurlijke leider is aan wie alle betrokkenen rapporteren. Hier kunnen Kaizen-teams van pas komen. Kaizen-teams zijn probleemoplossende teams van vier tot acht werknemers die zijn gekozen om een bepaald proces te verbeteren, meestal rapporterend aan een Lean manager. Hun doel is om aannames over hoe de organisatie werkt te laten vallen en een betere manier te bedenken.
Het hele uitgangspunt achter het Kaizen-team is het om knelpunten, storingen en onvervulde klantbehoeften als kansen te leren kennen. De teams gebruiken een verscheidenheid aan technieken: waardestroom- / procesmapping, hoofdoorzaakanalyse, spaghettidiagrammen, procesbasis, berekening van takttijd en ouderwetse verbeeldingskracht.

Value Stream Mapping

Value Stream Mapping

Value Stream Mapping

Laten we 2021 beginnen met een kritische blik op onze manier van werken, en onthoud dat het niet slim is om procedures te optimaliseren die u helemaal niet nodig hebt. Gebruik value stream mapping om te zien waar u de processen kunt vereenvoudigen!

Wat ziet u en trekt uw aandacht als u op de werkvloer loopt?

Een enorme rommel? Pallets vol goederen die van de ene naar de andere plaats naar de andere worden verschoven? Materialen die nog niet voor verwerking nodig zijn? Enzovoorts……

Wat is de Value Stream Mapping tool?

Value Stream Mapping is een handige Lean tool om bedrijfsprocessen te visualiseren en analyseren. Met de Lean VSM tool maken we de stroom (flow) van goederen, informatie en werkwijze zichtbaar te maken en brengen we de processen in kaart die waarde toevoegen en welke niet.

De Value Stream Mapping tool is dé manier om ieder van de “8  verliezen” zichtbaar te maken.

VSM bestaat uit 3 stappen:

  • Hoe doen wij het nu?     >  Visualiseren huidige situatie.
  • Wat is onze visie?     >  Visualiseren van de ideale situatie.
  • Wat is de eerst stap richting onze visie?     >  Ontwerpen van een verbeterd proces.

Een goed begin is het halve werk!

Lean in de bouw

Lean in de bouw

Lean in de bouw

Naast het steeds verder vervolmaken van het BIM-model en 3D scannen is ook het bouwen volgens de lean-filosofie een niet weg te denken ontwikkeling. Lean in de bouw betekent werken aan waarde en het voorkomen verspilling tijdens het bouwproces. Plannen volgens Lean betekent bijvoorbeeld dat een volgende bouwactiviteit pas wordt uitgevoerd als de vorige daarom vraagt (Pull); niet eerder en niet later. Niemand hoeft op een ander te wachten en zo ontstaat er “Flow” in het proces.
Wat betekent Lean voor de bouwpartners?
Voor hen leidt dit tot minder faalkosten en een kortere bouwtijd. Ook hoeft men voor een project minder voorraden voor te financieren en kunt door tijdwinst ook meer projecten aannemen. Kortom, de productiviteit gaat omhoog. Ook voor de medewerkers is het belangrijk om onderdeel te zijn van een constant lerende organisatie.
Door een goede samenwerking met uw ketenpartner is men ook in staat een lagere kostprijs in rekening te brengen bij de klant, waardoor de kans groter is dat u wordt gekozen als opdrachtnemer. Door Lean succesvol toe te passen wordt ieder project binnen het gestelde tijdpad, budget én volgens de vooropgestelde kwaliteitseisen opgeleverd.
Een hele geruststelling voor u en de klant

Ook LEAN voor bouw in Retail en dienstverlening

Ook LEAN voor bouw in Retail en dienstverlening

Ook LEAN voor (ver)bouw in Retail en dienstverlening.

De opdrachtgever moet ook de voordelen zien van LEAN bouwen of renoveren. De 60% reductie in doorlooptijd is in veel gevallen zeer interessant omdat hierdoor de service of verkoop eerder kan starten en dit ook nog met een besparing op bouwkosten. Gefaseerd herbouwen zorgt voor extra tijd, maar ook voor aanzienlijke extra kosten voor afscheiding, veiligheid en deels loskoppelen en aansluiten van installaties. Met een gemiddelde bouw- of renovatietijd in de winkel van 10-12 weken, zou dit een besparing van 6+ weken opleveren die volledig kan worden toegevoegd aan de jaaromzet, wat een 12% extra is bij nieuwe openingen of beduidend minder omzetverlies zou zijn tijdens herbouwt. Dit alles met een besparing op de investering van 15% -30%. Het zou de basis zijn voor een grootse (her) opening